Decidir bem sempre foi uma das competências mais valorizadas nas lideranças corporativas. O que mudou nos últimos anos é a natureza dos problemas sobre os quais as decisões precisam ser tomadas. Márcio Alaor de Araújo, executivo do mercado financeiro com experiência consolidada em gestão estratégica e governança corporativa, permite analisar com precisão por que a tomada de decisão se tornou um processo significativamente mais exigente do que era e o que líderes e organizações precisam desenvolver para manter a qualidade decisória em ambientes onde as variáveis relevantes se multiplicaram e onde o espaço para reversão de erros muitas vezes se reduziu.
Ao longo deste artigo, serão apresentados os elementos que explicam essa complexidade crescente e como as organizações mais preparadas estão respondendo a ela.
Velocidade de obsolescência das premissas exige revisão frequente das decisões estratégicas
A complexidade decisória que caracteriza o ambiente corporativo contemporâneo não é apenas um reflexo da maior velocidade das mudanças. É também resultado do aumento das interdependências entre variáveis que antes operavam de forma mais independente. Uma decisão de expansão geográfica, por exemplo, envolve hoje considerações regulatórias, geopolíticas, tecnológicas e de capital humano que se relacionam de formas que os modelos de análise tradicionais raramente capturam de forma integrada.
Outro fator que aumentou a complexidade decisória é a velocidade com que as premissas se tornam obsoletas. Decisões tomadas com base em análises sólidas podem precisar de revisão em um horizonte de tempo muito menor do que o planejamento originalmente previa, não porque a análise estava errada, mas porque o ambiente mudou de forma relevante antes que a decisão pudesse ser completamente executada.
A gestão estratégica que responde a esse cenário precisa incorporar não apenas a capacidade de tomar boas decisões, mas a capacidade de identificar rapidamente quando uma decisão precisa ser revisada e de fazer esse ajuste com a agilidade que o contexto exige.
Quais são os riscos de basear decisões exclusivamente em dados disponíveis?
A disponibilidade crescente de dados criou tanto uma oportunidade quanto um risco para a tomada de decisão. A oportunidade está na possibilidade de fundamentar escolhas com uma base informacional muito mais sólida do que a que existia antes. O risco está na tendência de subordinar o julgamento executivo aos dados disponíveis, ignorando dimensões da realidade que os dados não capturam adequadamente.
Conforme sustenta Márcio Alaor de Araújo, a tomada de decisão estratégica de alta qualidade combina três elementos que precisam atuar de forma integrada: a análise rigorosa dos dados disponíveis, a experiência acumulada que fornece contexto para interpretar esses dados e a visão estratégica que orienta a escolha entre alternativas quando os dados por si sós não apontam uma direção inequívoca.
Quando qualquer um desses elementos está ausente ou em desequilíbrio em relação aos outros, a qualidade decisória tende a se deteriorar. Decisões baseadas apenas em dados ignoram o que os dados não conseguem capturar. Decisões baseadas apenas em experiência ignoram os sinais de que o contexto mudou de forma relevante. E decisões baseadas apenas em visão estratégica sem fundamentação empírica tendem a subestimar os riscos reais associados às apostas que propõem.
A composição adequada dos conselhos de administração traz novas perspectivas para a gestão
A qualidade da tomada de decisão em ambientes de alta complexidade depende, em parte, das estruturas organizacionais que sustentam o processo decisório. Decisões estratégicas relevantes que passam por processos de análise rigorosa, que envolvem perspectivas diversas e que são avaliadas contra critérios de risco explicitamente definidos tendem a apresentar qualidade superior às que resultam de julgamentos individuais, por mais experiente que seja quem os emite.
A governança corporativa bem estruturada cria exatamente esse tipo de ambiente. Conselhos de administração com composição adequada trazem perspectivas que a gestão interna frequentemente não possui. Comitês com atribuições claras criam instâncias de avaliação que reduzem a influência de vieses individuais. E processos de prestação de contas que exigem a documentação das premissas utilizadas em cada decisão relevante criam registros que permitem aprender com os acertos e com os erros ao longo do tempo.
Na avaliação de Márcio Alaor de Araújo, a liderança executiva que opera com eficácia em ambientes complexos é aquela que compreende o valor das estruturas de governança não como limitações à sua autonomia, mas como mecanismos que aumentam a probabilidade de que suas decisões mais importantes sejam tomadas com a qualidade que o contexto exige.
Por que a revisão de decisões deve ser vista como uma sinal de maturidade em vez de falha?
Um dos paradoxos que as lideranças em ambientes de alta complexidade precisam administrar é a tensão entre a necessidade de decidir com rapidez e a necessidade de decidir com rigor. Processos decisórios excessivamente lentos podem fazer a organização perder janelas de oportunidade que existem por tempo limitado. Processos excessivamente acelerados podem comprometer a qualidade da análise e gerar decisões que precisarão ser revertidas a um custo maior do que o que teria resultado de um processo mais cuidadoso.
Quais práticas ajudam as organizações a equilibrar agilidade e rigor na tomada de decisão?
- Categorização explícita das decisões por nível de impacto e de reversibilidade, aplicando processos mais rigorosos às decisões de maior consequência e permitindo maior velocidade nas de menor impacto.
- Definição antecipada de critérios de avaliação, reduzindo o tempo dedicado a discutir como decidir quando o momento de decidir chega.
- Criação de mecanismos de revisão periódica que permitem ajustar decisões em andamento sem a necessidade de criar crises formais de revisão estratégica.
- Culturas que tratam a revisão de decisões como sinal de maturidade, e não como admissão de falha, reduzem a resistência a ajustes que o contexto frequentemente exige.
Como detalha Márcio Alaor de Araújo, a liderança executiva que navega bem a complexidade é aquela que desenvolveu a habilidade de calibrar, em cada situação, o nível de rigor e de velocidade que o contexto específico exige. Essa calibração não é intuitiva. Ela resulta de experiência, de método e de estruturas organizacionais que dão suporte ao processo decisório de forma consistente.
