O horizonte de planejamento financeiro de boa parte das empresas brasileiras encolheu drasticamente na última década, refletindo a instabilidade macroeconômica observada em diferentes setores. Ciclos de planejamento que antes se estendiam por três ou cinco anos foram progressivamente substituídos por revisões anuais e, em muitos casos, por ajustes trimestrais cada vez mais reativos às condições imediatas de mercado.
Essa mudança de horizonte, como observa Valdoir Slapak, executivo com atuação em administração, finanças, reestruturação empresarial e gestão estratégica, embora compreensível diante da volatilidade recente, traz consigo um risco pouco discutido nas rodas de gestão: a perda gradual da capacidade de planejamento estrutural de médio e longo prazo, justamente no momento em que essa capacidade se torna mais necessária.
Curto prazo e planejamento estrutural cumprem funções diferentes
Planejamento financeiro de curto prazo e planejamento financeiro estrutural cumprem funções bastante distintas dentro de uma empresa, e a confusão entre eles costuma gerar decisões desequilibradas. O primeiro concentra-se em garantir liquidez, cumprir obrigações imediatas e ajustar o fluxo de caixa a variações pontuais de receita e despesa, funcionando como uma espécie de sistema de navegação de curta distância, essencial para manter a operação funcionando sem sobressaltos no dia a dia. Empresas que dominam bem esse tipo de gestão costumam demonstrar agilidade admirável diante de imprevistos pontuais e de variações inesperadas de curto prazo, mas essa mesma agilidade não substitui a necessidade de uma leitura financeira que olhe além do próximo trimestre.
O planejamento estrutural, por sua vez, envolve decisões sobre alocação de capital, estrutura de financiamento e construção de reservas capazes de sustentar a empresa diante de cenários adversos que ainda não se materializaram, mas que permanecem plausíveis dentro do horizonte de médio prazo. Valdoir Slapak demonstra que empresas concentradas excessivamente no curto prazo tendem a negligenciar esse tipo de construção estrutural, justamente por sua natureza menos urgente no dia a dia da operação. Decisões desse tipo raramente produzem resultado visível no trimestre em que são tomadas, o que as torna candidatas naturais ao adiamento em empresas orientadas predominantemente por metas de curtíssimo prazo.
Os riscos de negligenciar o horizonte estrutural
Essa negligência, ainda que compreensível sob pressão de resultados imediatos, cria um padrão perigoso: a empresa se torna cada vez mais eficiente em resolver problemas de curto prazo, mas cada vez menos preparada para absorver choques estruturais mais significativos, precisamente porque os recursos e a atenção da liderança se concentram desproporcionalmente na gestão do presente imediato. Com o tempo, essa assimetria tende a se acentuar, já que cada novo ciclo de pressão por resultado reforça ainda mais o padrão de priorização do curto prazo em detrimento de decisões estruturais mais amplas e de maior impacto futuro para a organização.
Segundo Valdoir Slapak, empresas que conseguem equilibrar os dois horizontes de planejamento costumam adotar uma prática específica e recorrente: mantêm processos de gestão de curto prazo robustos, capazes de responder rapidamente a variações de mercado, mas reservam também espaço formal, dentro de sua rotina de gestão, para discussões periódicas sobre cenários estruturais de médio e longo prazo, evitando que essas discussões sejam simplesmente engolidas pela urgência constante do dia a dia operacional.
Cenários múltiplos como ferramenta de preparação
Como pontua Valdoir Slapak, um dos exercícios mais úteis nesse sentido consiste em construir múltiplos cenários financeiros, cada um partindo de premissas macroeconômicas e setoriais distintas, e avaliar como a estrutura financeira atual da empresa se comportaria diante de cada um deles, considerando desde variações moderadas até choques mais severos e de menor probabilidade. Esse exercício, quando conduzido com regularidade, revela vulnerabilidades estruturais que dificilmente apareceriam em uma análise de curto prazo, concentrada apenas nas condições vigentes no momento da avaliação.
Equilibrar planejamento de curto prazo com planejamento estrutural não é, portanto, uma escolha entre dois modelos concorrentes de gestão financeira, mas sim a construção de uma capacidade dupla, igualmente necessária para que empresas atravessem períodos de incerteza sem comprometer sua capacidade de retomar o crescimento assim que as condições de mercado voltarem a se tornar mais favoráveis. Essa capacidade dupla, mais do que qualquer ferramenta isolada de gestão, costuma ser o que diferencia empresas capazes de crescer de forma sustentada daquelas que apenas sobrevivem, ciclo após ciclo, a sucessivos períodos de instabilidade.
